Les modèles de gouvernance et d’organisation de l’entreprise connaissent un véritable bouleversement. Le phénomène n’est pas nouveau : selon une étude d’Accenture, qui faisait l’acquisition d’OCTO Technology en 2016 pour 115 M€, 93 % des dirigeants interrogés estiment que le rythme de la transformation s’est accéléré au cours des 3 dernières années. La crise sanitaire a accentué la nécessité de faire de l’adoption des méthodes de travail agiles la nouvelle norme. Mais certains pionniers évoluent déjà vers de nouvelles organisations impliquant toujours plus le collaborateur, à l’image du modèle d’OCTO Technology.

3 étapes-clés ont été déterminantes dans le cheminement d’OCTO Technology vers l’organisation qui fait aujourd’hui son originalité. En 2004, les process connaissent de premiers bouleversements avec le recrutement de représentants de la première communauté Agile en France. La nouvelle méthode amène l’entreprise à reprogrammer ses gestes et comportements et donc sa culture.

Touchée par une augmentation de son turn-over, OCTO Technology décide en 2012 d’aller plus loin, en laissant toujours plus d’initiatives et de libertés à ses collaborateurs. L’entreprise se structure alors sous la forme de tribus, petites équipes auto-organisées. Chaque tribu peut décider de ses orientations, des sujets sur lesquels elle souhaite travailler et des missions qu’elle va accepter. Le nouveau mode d’organisation est un succès et impacte durablement la culture de l’entreprise.

De nouvelles limites amènent néanmoins OCTO Technology à de nouvelles adaptations. D’une part, la dynamique insufflée montrait de premiers signes de fatigue, les nouveaux arrivants n’ayant pas vécu toutes les étapes de cette transformation. D’autre part, l’organisation en myriade de petites équipes posait des questions en termes de coordination. L’absence de niveaux intermédiaires complexifiait la cohérence de l’entreprise au niveau global : les décisions qui concernaient plusieurs tribus, la lisibilité de l’offre pour les clients…

L’entreprise mène alors la 3eme phase de sa transformation, en incitant les tribus à se regrouper en sous-ensemble plus gros (les leagues) et à adopter un mode de gouvernance sociocratique. Le modèle repose sur 4 principes : les prises de décision par consentement, l’organisation sous la forme de cercles de décisions, la création de double lien entre chaque cercle et son niveau supérieur, et l’élection sans candidat des personnes affectées à une fonction. L’intention générale a été présentée dans un premier temps auprès des collaborateurs, afin qu’ils proposent des feedbacks. Plusieurs équipes ont commencé à s’intéresser au sujet, jusqu’à voir émerger de premières ébauches de fonctionnement sociocratique. Depuis 6 mois, le comité de direction donne l’exemple, en se structurant en cercles, en instaurant le principe du double lien ou en élisant secrétaires et facilitateurs. Ludovic Cinquin estime à ce jour qu’il « faudra encore près d’un an aux équipes pour que le modèle de gouvernance et d’organisation soit bien rôdé et pleinement opérationnel ».

Au-delà de ces modes d’organisation, l’instauration de rituels contribue à une culture forte. Les journées tribus permettent ainsi aux membres d’une équipe de se retrouver une fois par mois pour un programme de leur choix. Autre initiative : chaque midi, les « brown bag lunches » donnent l’opportunité à ceux qui le souhaitent de partager sur un sujet qui leur tient à cœur, dans les salles de réunion mises à disposition par l’entreprise.

Pour Ludovic Cinquin, la démarche reste bien celle d’un cheminement et l’apprentissage reste « continu et permanent ». L’organisation avant-gardiste de l’entreprise pourrait néanmoins servir d’inspiration pour les entreprises de demain, en quête de nouveaux modèles. En effet, cet effort permanent de réorganisation agile a fait ses preuves : en 2019, l’entreprise continuait sa croissance soutenue et poursuivait sa politique active de recrutements durant la crise sanitaire de 2020.

Publication rédigée en partenariat avec The NextGen Entreprise.